Luovuus kukkii rikastavissa työyhteisöissä

JYMY -hankkeen lähestyessä loppuaan on yhteiskunnassamme käynnissä vilkas keskustelu liittyen tuoreen pääministerimme, Sanna Marinin, taustaan. Kaupan kassana toiminut hallintotieteiden maisteri twiittasi 15.12.2019: ”Olen tavattoman ylpeä Suomesta. Täällä köyhän perheen lapsi voi kouluttautua pitkälle ja yltää elämässään moneen. Kaupan kassasta voi tulla vaikka pääministeri. Ilman duunareita ei Suomi selviäisi. Arvostan jokaisen työntekijän, ammatinharjoittajan ja yrittäjän työtä korkealle!”

Sannan tarina ja mediassa käytävä keskustelu on tehnyt näkyväksi suomalaisen koulutusjärjestelmän onnistumista koulutuksen tasa-arvon toteuttamisessa. Ammatillinen koulutus kykenee kehittyessään vielä entistäkin paremmin vastaamaan koko koulutusjärjestelmällemme annettuun haasteeseen: mahdollistaa uusien sannojen tarinoiden toteutua tukemalla yksilöiden matkaa kohti omia ammatillisia unelmiaan.

JYMY -hankkeen Itä-Suomen alueverkoston seminaarissa 4.11.2019 Lappeenrannassa kävimme fasilitoijamme, Tapu Holttisen, johdolla keskustelua siitä, miten koulutusorganisaatioiden johto voi omalla toiminnallaan edistää tätä kehitystä. Miten ammatillista koulutusta vahvistetaan paikkana, jossa yksilön - niin opiskelijan kuin henkilöstöönkin kuuluvan - omaa tulevaisuutta ja osaamisidentiteettiä rakennetaan myönteisessä ja toiveikkaassa hengessä?

Yksi keino on kehittää koulutusorganisaatioiden kulttuuria rikastaviksi yhteisöiksi Pekka Himasen esittämän mallin mukaisesti (kuva alla).

Pekka Himasen mukaan rikastava vuorovaikutus perustuu itseluottamukseen ja henkilöiden väliseen keskinäiseen luottamukseen. Rikastuttava vuorovaikutus voi syntyä, mikäli luottamus mahdollistaa riskinoton ja jättää tilaa yksilön luovuudelle. Tuntiessaan kuuluvansa laajempaan ”Meihin” ihminen saa itsestään enemmän irti kuin muuten saisi. Vastakohtana ja rikastavan vuorovaikutuksen esteenä ovat pelko, uhkailu ja kilpailu, jossa yksilöiltä riistetään mahdollisuus olla oma itsensä – lopputulemana suuri osa ihmisen energiasta menee onnistumisen maksimoinnin sijasta epäonnistumisten minimoimiseen. Ihmiselle, joka tuntee olevansa uhattu, tuskin tulee mieleen leikitellä uusilla ideoilla ja ottaa riskejä. Pelon kulttuuri johtaa loppuun palamiseen ja epätoivoon.

Luottamuksen ilmapiirin syntyminen on monen tekijän summa, mutta tärkeimmäksi asiaksi Himanen määrittää reiluuden kulttuurin, jossa ei pantata tietoa eikä ole suosikkijärjestelmää, vaan läpinäkyvät pelisäännöt. Rikastavaa työyhteisöä ei synny ilman, että johtaja tai esimies toimii työntekijöiden kanssa läheisessä ja kannustavassa hengessä. Johtajan persoonallisuus ja esimerkki ilmaisevat Himasen mukaan todellisen työkulttuurin. Kannustamisen lisäksi rikastava kulttuuri tarvitsee vastavoimakseen suoran kritiikin kulttuurin.

Meille opettajille Pekka Himasella on selkeä ohje: ”Tärkeintä, mitä opettaja voi antaa, on sellainen kiinnostus ja into omaa aihetta kohtaan, joka vahvistaa opiskelijoiden ja kollegoiden omaa luovaa intohimoa ja auttaa menemään siinä pitemmälle”. Lisäksi opettaja voi parhaimmillaan ojentaa opiskelijoilleen arvokkuuden, merkityksellisyyden ja itseluottamuksen kokemuksen. Tämä ohje pätee mielestäni myös jokaiseen esimieheen. Onhan jokaisen esimiehen tärkein tehtävä mahdollistaa johdettaviensa kasvaa parhaaksi versioksi itsestään. Sillä niin koko Suomen kuin meistä jokaisen elämä rakentuu jatkuvalle oppimiselle.

-          Sari Leppänen, JYMY -hankkeen projektipäällikkö

Lähteet

Holttinen, T. Valmennusmateriaali 4.11.2019 JYMY -hankkeen koulutusjohdon tapaamisessa Lappeenrannassa

https://www.tekniikkatalous.fi/uutiset/reiluudesta-syntyy-luottamus-luottamuksesta-luovuus/ae3fd464-64aa-363b-ba38-d387c4cc1508'

http://www.helsinki.fi/humanistilehti/arkisto/lehti10/himanen4.htm

Psykologinen turvallisuus tiimioppimisen voimavarana Ekamissa

Psykologinen turvallisuus käsitteenä tarkoittaa esimerkiksi tiimin jäsenten jaettua tunnetta siitä, että tiimissä on turvallista ottaa sosiaalisia riskejä ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Tämä tarkoittaa sitä, että tiimin jäsenet voivat ilman pelkoa nolatuksi, hylätyksi tai rangaistuksi tulemista ilmaista mielipiteitään ja ottaa puheeksi asioita. Psykologisesti turvallisessa tiimissä jäsenet kokevat voivansa kysyä kysymyksiä, varmistaa asioita, pyytää apua sekä esittää mielipiteitä, ideoita, huolia, epäilyksiä ja epäkohtia ilman rangaistuksen pelkoa ja huolimatta siitä, että voi itse vaikuttaa vähän naurettavalta tai hölmöltä. Psykologisesti turvallisessa tiimissä on siten myös turvallista tehdä virheitä ja puhua niistä. (Edmonson 2003.)

Psykologinen turvallisuus osana pedagogista toimintakulttuuria tukee organisaation oppimista. Suoriutuakseen omassa tehtävässään Ekamin tulee olla oppiva organisaatio, jossa oppii opiskelijoiden lisäksi koko henkilöstö. Ekamin pedagogisessa ohjelmassa, joka on toteutettu osana opetus- ja kulttuuriministeriön myöntämän strategiarahoituksen toimenpiteitä, tuodaan käytännön toiminnan tasolle Ekamin strategian tavoitteita, missiota ja arvoja. Ekamin pedagoginen toimintakulttuuri rakentuu strategiassa asetetuista tavoitteista, henkilöstön osaamisesta ja jatkuvasta kehittämisestä. Kaikilla näillä toimenpiteillä pyritään lisäämään opiskelijoiden ja henkilöstön kokemusta psykologisen turvallisuuden tunteesta.

Ekamin pedagogisessa ohjelmassa määritetään pedagogista toimintakulttuuria tavalla, joka tavoittaa jokaisen tiimin oppimisen. Kaikkien on ylläpidettävä ja kehitettävä osaamistaan sekä verkostoiduttava saavuttaakseen yhteisiä päämääriä. Kannustus, luottamus, palautteen pyytäminen ja osaamisen jakaminen ovat toimintakulttuurin peruspilareita ja niiden varassa luodaan myös yhteisesti hyvää työilmapiiriä ja turvallista työympäristöä. Opetus- ja ohjaushenkilöstö oppii yhdessä toistensa ja opiskelijoiden kanssa. Luodaan ilmapiiri, jossa on helppo ottaa puheeksi mieltä askarruttavia asioita sekä pyytää toisilta ihmisiltä apua. (Ekamin pedagoginen ohjelma 2019.)

Mukaeltu lähteestä: Edmondson, Amy (2003). Psychological safety, trust and learning: A group-level lens. Teoksessa: Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches, 239– 272. Toim. Roderick Kramer ja Karen Cook. New York: Russell Sage Foundation. 400 s. ISBN: 978-1-61044-338-8.

Huomioita viestinnästä - BM Etelä-Savon sosiaali- ja terveyspalveluissa

9.12.2019 Mikkeli, haastattelussa viestintäpäällikkö Jouni Vauhkonen


Muutosviestinnällä pyritään leikkaamaan ”kriisikurvia”

Viestintä tulee tehdä kohderyhmälähtöisesti. On pidettävä mielessä, että tuotetaan palveluja. Viestinnän tueksi on viestintäaineistot, esim. videot yms. Kun on julkinen organisaatio, juuri mikään ei voi olla salaista (poislukien asiakastiedot) ja on oltava proaktiivinen. Perustelut tärkeitä. Muutos aiheuttaa aina odottamattomia seurauksia.
Essotella muutoksissa järjestetään yhteisiä tapahtumia, nimetään muuttokoordinaattoreita, tehdään uutisia intraan, videoita, kannustetaan tilaisuuksien järjestämiseen, joissa voi kohdata etukäteen työkavereita ja johtajat käyvät osastokokouksissa ja sivupisteissä.  

Muutos vauhtiin

Muutos on ensin perusteltava ja luotava kiireen tuntua, koska muuten ihmiset eivät suhtaudu siihen tosissaan. Ensimmäisessä vaiheessa perustelut löytyvät siitä, mitä muutos merkitsee liiketoiminnalle. Kun muutos tulee yksilölle ajankohtaiseksi, hän ajattelee sitä siitä lähtökohdasta, mitä muutos merkitsee minulle. Viestintä on tehtävä tältä pohjalta. Myös luottamushenkilöt on huomioitava kunnallisen organisaation viestinnässä.

Intensiteetti lisääntyy, kun aletaan käsitellä, mitä muutos tarkoittaa ihmisille. Noin puoli vuotta etukäteen aletaan tehdä isoissa asioissa viestintää, pitemmässä kaaressa esim. esitteet muuttuisivat liikaa. Tilamuutokset tiedotetaan henkilöstölle kuukautta aiemmin ja asiakkaille hiukan ennen varsinaista muutosta.

Päivittäinen viestintä vie paljon esimiesten aikaa.

Tavoitteena on parantaa esimiesten ja henkilöstön viestintäosaamista, mutta sille on löytynyt valitettavan vähän aikaa.. Viestintäpäällikkö käy vähintään kerran vuodessa kouluttamassa esimiehiä. Tärkein viestintätapahtuma on, kun Essoten työntekijä kohtaa asiakkaan. Tätä viestintäyksikkö pyrkii tukemaan mm. esitteillä. Ennakointi on viestinnässä tärkeää esim. isojen asiakasmäärien vuoksi.  

Hankkeet tuottaa muutoksia

Viestintäpäällikkö suunnittelee viestintää ja viestinnässä on vuosikello. Hankkeet ovat yksi asia, joka tuottaa muutosta ja viestintäpäällikkö seuraa hankkeita. Näin pääsee perille tulevasta muutoksesta ja voi reagoida asioihin riittävän ajoissa.

Markkinoinnin ammattilainen on hankittu taloon, koska asiakkaista kilpaillaan. Some-viestintä kaipaisi suurempaakin suunnittelua.

Turbulenssi haittaa vaikuttavuuden mittaamista

Mittaaminen on todella vaikeaa, kun turbulenssia on niin paljon. Vaikutusta on. Kun viime vuonna ei julkaistu palveluopasta ja säästettiin, mutta ns. ulkokuntamyynti putosi. Markkinointia siis tarvitaan. Ei ole löytynyt selkeitä organisaation toimintaan liittyviä tunnuslukuja tai linjoja niitä varten. Moni muutos tulee monen toimintaportaan kautta. Viestinnän osuutta on liki mahdoton erotella, kun on monta tekijää ja paljon muutosta.


BM-käynnillä koulutuspäällikkö Heli Tirri