Huomioita viestinnästä - BM Mölnlycke Health Care Oy, Mikkeli





3.5.2019 Mikkeli, Mölnlycke Health Care Oy, haastateltavana henkilöstöpäällikkö Hanna-Leena Hone

Benchmarkingvierailu Mölnlyckellä Mikkelissä

Mölnlycke on ruotsalainen, kansainvälinen yritys (15 tehdasta eri maissa) ja viestintä eri yksiköiden välillä tapahtuu pääsääntöisesti englanniksi. Kussakin yksikössä on paikallinen johtoryhmä. He ovat ydinjohtajia päivittäisessä toiminnassa.

Miksi viestintää tarvitaan 

• toimintaprosessit muuttuvat
• työmenetelmien muutokset (uudet tavat toimia)
• työvuoromuutokset
• esimies/alaismuutokset
• työturvallisuusohjeiden täsmentäminen

Työntekijäryhmät muodostuvat tiimeistä. Tiimien koko vaihtelee, pääsääntöisesti 15-40 henkilöä. Tiimit kokoontuvat tuotannossa kerran viikossa keskustellen asetettujen tuotantotavoitteiden toteutumisesta ja ajankohtaisista asioista.

 

Strategiataulut havainnollistavat

Apuna keskusteluissa käytetään käytävien seinillä olevia tunnuslukutauluja. Yhdellä taululla on muun muassa strategia, joka on kirjoitettu visiosta alkaen käytännön tasolle päivittäiseen toimintaan. Eräällä taululla on työturvallisuuskävelyt ja siihen liittyvät tekijät. HR- taulu kertoi esim. henkilöstöasioita eri tarkasteluvälein.

 

Osallistaminen

Vaikuttamistapoina ja viestinnän välineinä olivat tiimipalavereiden keskustelun lisäksi erilaiset kyselyt sähköisesti esim. kokemukset työaikamuodoista.

 

Strategiaprosessia työstettiin 14 työpajassa ja mukana oli n. 100 henkilöä eri tiimeissä. Yli 90 % henkilöstöstä koki, että on voinut vaikuttaa strategian sisältöön ja toteutukseen. Käytävällä oleva strategiataulu tuo esille strategian ydin asiat ja eri toimintojen seurannan. Jokaisen toimijan vaikuttamisen tavat tulevat esille.

 

Henkilöstö koetaan tärkeimpänä voimavarana. Tiimimallia on kehitetty ja se pilotoitiin v. 2018. Malli on nyt toiminnassa eri osastoilla ja huomioitava on, että sen toiminen vaatii johtamista. Esimiestyön muutos näkyy osaamisen kehittämisenä, ohjaamisena ja sparraamisena.

 

Keskustelu on tärkeää viestinnän näkökulmasta. Puhetta on pidetty hyvästä käyttäytymisestä työpaikalla, tunneilmaston kehittämisestä ja arjen johtamisen periaatteista. Esimiestyöstä n. 80 % on vuorovaikutusta.

 

Aitous, tunteet, keskustelu, kuunteleminen ja kuulluksi tuleminen

Seuraavat sanat nousivat keskusteluissamme esiin: keskustelu, aitous, tunteet, kuunteleminen ja kuulluksi tuleminen. Asioiden johtaminen on sama kuin ihmisten johtaminen. Yrityksessä on käytössä työyhteisösovittelu, joka osaltaan on ristiriita tilanteissa omien mielipiteiden ilmaisua ja toisten kuuntelua sekä arvostamista.

 

Tiedottamisen tavat koostettuna:

• tiedotustilaisuudet tarvittaessa eri henkilöstöryhmille (infotapaamiset)
• infotelkkarit
• seinätaulut ja taulupalaverit (etenkin tuotantotiimit)
• osastoittain on tiedotussuunnitelmat: yhdessä päätetty viestinnästä: kuka, mistä, miten, milloin?
• tuotantoyksikön viestintäryhmä (viestintästrategia): viestinnän kehittämistoimenpiteet ja jalkauttaminen osastoille/ tiimeihin
• tiimipalaverit
• sähköiset välineet: intra, s-posti, skype, uutiskirje, Facebook, Instagram
• kasvokkain: kahden keskiset keskustelut (jopa kerran viikossa tuotantopuolelle, toimistopuolella kerran kuussa)
   
  BM käynnillä koulutuspäälliköt Kirsi Malmstedt ja Eija-Riitta Ikonen

Tunnuslukutaulu Mölnlyckellä Mikkelissä

Huomioita viestinnästä - BM reserviupseerikoulussa

7.6.2019 Reserviupseerikoulu Hamina, Reserviupseerikurssin johtaja Timo Hänninen

 

Huomioita viestinnästä reserviupseerikoulussa

 

Saako käskyttää?

Nuoret ovat sosiaalisesti lahjakkaita, mutta koulutuksessa on huomattu, että heillä on vaikeuksia antaa selkeitä ja lyhyitä käskyjä. Käskynantokulttuuri on kuitenkin perinteinen sotilastoimintatapa, joten käskynantoharjoituksia on otettu lisää. Myös ääntä on pakko käyttää, vaikka muutoin huutaminen ei olisikaan hyväksyttävää.

Benchmarkkaajan huomioita: Itse suosin lyhyitä ohjeita. Näin itse asia korostuu, eikä huku paljoon selittelyyn. Vältä kirjallisessa viestinnässä CAPS LOCK -toimintoa, se on kuin huutaisit naama punaisena viestin saajalle.

 

Reserviupseerikoulun viestintä muutoksessa

 

Reserviupseerikoulussa muutoksista viestittiin koko henkilöstölle kerralla ja asiantuntevat henkilöt kertoivat tulevasta muutoksesta. Henkilöstö jakaantui työryhmiin ja niissä alettiin pohtia toimintaa. Yksittäisen Ihmisen pitää muuttua ja samalla pitää tapahtua iso toimintakulttuurin muutos. 

Sähköpostijohtaminen ei toimi. Kaikki olennainen viestintä tulisi olla puhuttuna, vaikka joku toinen sitä jossain muualla valmistelisi.

 

Benchmarkkaajan huomioita: Sähköpostijohtamisessa on se hyvä puoli, että se on ajasta ja paikasta riippumatonta ja siitä jää kirjallinen jälki. Täytyy kuitenkin tarkasta miettiä, mitä asioita sähköpostilla voi johtaa. Tuo työryhmissä pohtiminen ja keskustelu heti viestinnän jälkeen vaikutti hyvältä. Heti päästään purkamaan muutoksen vaikutuksia ja vaihtoehtoja.

Muutoksen tekijä on keskeinen henkilö, joka itse tekee ja saa porukan sitoutumaan. Ei siis voida vaan käskeä tekemään tietyllä tavalla, vaan henkilö pitää saada itse se oivaltamaan hyväksi tavaksi toimia.

 

Teemapajat

Muutosta johdetaan myös teemapajoilla. Näillä teemapäivillä tietoa viedään eteen päin. Koko ketjussa pitää olla hyvä tiedonkulku.

Benchmarkkaajan huomioita: Esedussa henkilöstön kehittämispäivien pajoja voisi käyttää enemmän hyväksi muutoksen viestinnässä.

 

Ulkoinen viestintä:

Puolustusvoimien johto, pääesikunta, johtaa ulkoista viestintää.

                          Esedussa osakeyhtiön ulkoisen viestinnän hoitaa toimitusjohtaja.

Twitter ja Facebook ovat käytössä ulkoisessa viestinnässä. Näissä sosiaalisen median kanavissa viestitään asevelvollisuusviestintää. Halutaan näyttäytyä positiivisessa valossa, saattaa koulutuksen uudistaminen suuren yleisön tietoisuusteen. Viestinnällä haetaan myös tukea yleiselle asevelvollisuudelle. Toisaalta halutaan näyttää myös voimaa ja sitä, että suomalainen asevelvollisuusjärjestelmä on kunnossa. Tämän viestinnän kohderyhmää ovat myös ulkomaiset seuraajat, mahdollisesti sotilaalliset tahot.

Benchmarkkaajan huomioita: Esedussa on samoja foorumeita käytössä ja tarkoitus on myös positiivisen viestin välittäminen.

 

Sisäistä viestintää

johdetaan viikoittaisilla päällikköpalavereilla. Niissä käydään läpi laaditut viikko-ohjelmat.

Benchmarkkaajan huomioita: Esedussa opetuksen omat palaverit kerran kuukaudessa rehtorin johdolla. Mitä jos olisi useammin?

 

Mitä viestijä viestittää

Sovitun esittelyn päätteeksi totesimme kaikki yhdessä, että everstiluutnantti Hänninen ei missään vaiheessa saanut av-laitteita toimimaan. Kokeneena viestijänä hän ei antanut sen haitata esitystään. Itse asiassa Timo Hännisen sujuva kerronta ei kaivannut diaesitystä.

Tämä oli myös hyvä esimerkki siitä, miten hyvä viestijä toimii. Hän ei kertaakaan voivotellut laitteiden toimimattomuutta, vaan jatkoi kertomustaan ikään kuin mitään ei olisi vialla. Peukutamme!

Benchmarkkaajan huomioita: Me usein tippaamme aloittamaan heti valittamisen, jos näin käy. Siitä pyrittävä ehdottomasti pois!

Älä milloinkaan sorru siihen, että vähättelet valmistautumistasi, sillä samalla vähättelet kuulijoitasi.

BM-käynnillä koulutuspäälliköt Sari Paasonen sekä Pekka Orava

 

Voiko hyväntekemistä johtaa?

Hyväntekeminen ryhmätöiden tuotoksena
koulutusjohdon tapaamisessa

Itäisen alueverkoston koulutusjohdon tapaamisessa 3.9. Kotkassa uppouduimme iltapäivällä keskusteluihin itseohjautuvuudesta. Itseohjautuvuudella tarkoitetaan ihmisen kykyä toimia ilman ulkopuolisen ohjauksen ja kontrollin tarvetta − siis kykyä johtaa itse itseään. Itseohjautuvuuden taustalla ajatellaan vaikuttavan ihmisten psykologiset tarpeet: autonomian, kyvykkyyden, yhteenkuuluvuuden ja hyväntekemisen tarpeet. Minkälaisia mahdollisuuksia ammattiopiston kontekstissa henkilöstöllä on tyydyttää hyväntekemisen tarvettaan ja miten tarpeen tyydyttymistä voimme johtamisella tukea?

Hyväntekeminen tarkoittaa Martelan ja Jarenkon (2017) mukaan kokemusta siitä, että omalla työllä on myönteinen vaikutus maailmaan. Organisaatioissa hyväntekemisen kokemus syntyy kolmea kanavaa pitkin:

• missio eli organisaation tuottama hyvä
• impakti eli oman työni kokonaisuudelle tuottama hyvä sekä
• auttaminen eli kokemus, että voin auttaa työtovereitani.

Missio ja impakti keskittyvät siihen, miten työ vaikuttaa ympäröivään yhteiskuntaan. Voimme ajatella, että ammattiopistojen perustehtävä on hyväntekeminen. Aluekehityksessä olemme merkittävässä roolissa kantamassa yhteiskuntavastuuta yhdessä muiden seutumme toimijoiden kanssa. Toiminnallamme edistämme hyvinvointia niin yksilö-, ryhmä- kuin yhteiskuntatasollakin. Tuotamme päivittäin kasvutarinoita, joista saavat iloita opiskelija itse, hänen lähipiirinsä ja koko Suomi. Tällainen merkityksellinen päämäärä toimii yhdistävänä tekijänä saaden henkilöstön puhaltamaan yhteen hiileen.

Auttaminen tarkoittaa kokemusta siitä, että minulla on organisaation sisällä myönteinen vaikutus toisiin ihmisiin. On hieno tunne nähdä, kuinka voin pienillä asioilla ilahduttaa työtovereitani tai auttaa kaveria parempiin suorituksiin. Nykyinen tiimipohjainen asiantuntijatyö tarjoaa monia mahdollisuuksia tuottaa onnistumisen tunteita oman tiimin jäsenille ja näin kokea olevansa myönteinen voima omassa organisaatiossaan. Kun tällainen myönteinen vaikutus toisiin ihmisiin yhdistyy yksilön kokemukseen siitä, että saa työssään henkilökohtaisellakin tasolla toteuttaa itseään, voi työ toimia vahvana elämän merkityksellisyyden lähteenä.

Hyväntekemisen johtaminen vaatii esimieheltä henkilökohtaista uskoa organisaation missioon. Jokainen esimies omassa toiminnassaan ilmentää tiettyä missiota tai tiettyjä päämääriä ja arvoja. Ja mitä esimies toiminnassaan ilmentää, on se, minkä alaiset kokevat organisaation todellisiksi arvoiksi riippumatta siitä, mitä intrassa oleviin dioihin on kirjoitettu. Yhteisön sisäistä hyväntekemistä voidaan vahvistaa myös tekemällä näkyväksi sitä hyvää, jota ihmiset toinen toiselleen tuottavat. Tähän auttaa kiittämisen kulttuuri, jossa tehdään kiittämisestä luontevaa. Siksi jokaisessa organisaatiossa kannattaa miettiä rakenteita, joissa kiittämiseen on olemassa toimivat kanavat. Lisäksi on tärkeätä, että se tärkein kanava - arjen kohtaamiset - suorastaan vilisee positiivista palautetta.

Koska viimeksi sinä kerroit työkaverille tai esimiehelle, kun hän on osin tietämättään auttanut sinua eteenpäin?

- Sari Leppänen

Lähteet:

Holttinen, T. Valmennusmateriaali 3.9.2019 koulutusjohdon tapaamisessa Kotkassa

Martela, F. & Jarenko, K. 2017. Draivi - voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Alma Talent. Helsinki.

Martela, F. 2017. Elämän tarkoitus – Haluatko luennon vai kelpaisiko yhden lauseen vastaus?

https://frankmartela.fi/tag/hyvantekeminen/

Ajatuksia koulutusjohdon tapaamisesta

Tiistaina 3.9.2019 oli kauan kaivattu ja hartaasti suunniteltu päivä: JYMY-hankkeen itäisen alueen koulutusjohdon tapaaminen. Niin omasta organisaatiostani kuin Esedusta ja Samposta oli joukko muutosjohtamisen ammattilaisia tapaamassa toisiaan Kotkan Datariinassa. Fasilitoijamme Tapu Holttisen kanssa johdimme päivän yhteisen työskentelyn ja keskustelun muutosjohtamiseen läheisesti liittyviin teemoihin, resilienssiin ja itseohjautuvuuteen.

Tilaisuudessamme kurkistimme jokaisessa organisaatiossa toteutetun Q-KULT -kyselyn tuloksiin. Tarkastellessamme kolmen organisaation tuloksista ”timanttia”, joka kuvasi kaikkien vastaajien keskimääräistä arviota organisaation nykytilasta ja unelmasta, ilmeni ainakin kaksi asiaa. Ensinnäkin on merkitystä sillä, onko organisaatio osakeyhtiö vai koulutuskuntayhtymä. Osakeyhtiön voidaan ajatella olevan ketterämpi toteuttamaan innovatiivisia kokeiluja ja uudistuksia. Toiseksi organisaatioissa on tulosten mukaan yhteinen unelma: kehittyä innovatiivisemmaksi ja enemmän sisäistä vuorovaikutusta korostavaksi. Tuon unelman tavoittelu edellyttää jokaiselta toimijaltaan - yksilöltä ja organisaatiolta - resilienssiä eli muutosjoustavuutta.

Ammatillisen koulutuksen reformi on massiivisesti testannut ja kehittänyt organisaatioidemme reslilienssiä. Alun perin Hollingin esittämän määritelmän mukaan resilienssi on systeemin kykyä sulauttaa itseensä muutosta ja häiriöitä ilman, että toimintakyky kärsii.  Määritelmässä painottuu ajatus systeemin toiminnan ja rakenteen pysyvyydestä: mitä heikompi systeemin resilienssi on, sitä vähemmän se kestää häiriöitä. Reformi on tehnyt uudella tavalla näkyväksi sen, minkä toiminnassamme ja rakenteissamme haluamme olevan pysyvää. Pysyvää on toiminnan asiakasohjautuvuus ja jatkuva oppiminen. Tuo uusi pysyvä edellyttää asioista uudella tavalla puhumista. Toistamalla sisällöltään samanlaisia keskusteluja samoin tavoin ei ole mahdollista luoda muutosjoustavaa organisaatiota. Q-KULT -työkalu on varsin toimiva, kun tavoittelemme verkostoissa yhdessä oppimista. Samalla opimme puhumaan organisaatioiden kehittämisestä uudella tavalla.

                                                                                               

Ymmärtääkseen muuttunutta tilannetta ja haasteitaan organisaatioissamme on kehitetty uusia yhteisiä käsitteitä, uskomuksia, merkityksiä ja arvoja. Resilienssin kehittyminen on näin kietoutunut keskusteluun muutoksista, tapahtumista ja tulevaisuudesta. Erilaiset keskusteluista tehdyt tulkinnat ovat joko edistäneet tai jopa estäneet resilienssin kehittymistä. Kyky keskustella ja kehittää tulkintoja yhdessä on tärkeä ominaisuus organisaation kohdatessa ennakoimattomia tilanteita, jotka edellyttävät uuden tiedon, ymmärryksen ja toimintamallien rakentamista. Organisaation vuorovaikutusvalmiudet heijastuvat näin joustavuuteen nopeasti muuttuvissa olosuhteissa.

Pyrkimyksessä kohti innovatiivisempaa ja vuorovaikutteisempaa koulutusorganisaatiota on kehittämisen lähtökohta mielestäni koko oppilaitosten itseorganisoituva oppiminen. Kehittäminen toteutuu dialogissa, jossa pyritään vahvistamaan ja edistämään itseorganisoitumista. Toimijoille luodaan mahdollisuuksia ajattelu- ja keskustelusuhteisiin, joiden avulla voidaan yhdessä vastata haasteisiin. Erityisen tärkeätä dialogissa on tutkia oman toiminnan luonnetta ja arvostaa onnistumisia. Keskeisiä kysymyksiä tällöin ovat muun muassa:

·         Tiedämmekö, miksi ihmiset tulevat meillä töihin joka päivä?

·         Milloin he suoriutuvat parhaiten ja sitoutuvat organisaation menestykseen?

·         Miten voimme lisätä ihmisten kykyä ajatella ja toimia innovatiivisesti?

·         Entä miten varmistumme siitä, että ihmiset, joiden on kohdattava muutoksia, kykenevät muuttumaan nopeasti ja tehokkaasti?

Koulutusjohdon tapaamisen keskusteluissa sivusimmekin yllä esitettyjä kysymyksiä. Jatkamme keskustelua tapaamisessamme 4.11.2019 Lappeenrannassa. Näen koulutusjohdon verkostoitumisen oivalliseksi keinoksi paitsi oppia yhdessä myös kehittää yksilöiden ja organisaatioiden resilienssiä.

-          Sari Leppänen, JYMY-hankkeen projektipäällikkö

Lähteet:

Nieminen, M., Talja, H., Heikkilä, J-P, Airola, M., Viitanen, K., Tuovinen, J. 2017. Muutosjoustavuus. Organisaation resilienssin tukeminen. Teknologian Tutkimuskeskus VTT Osakeyhtiön julkaisu. Juvenes Print Oy. Tampere.

https://www.vtt.fi/inf/pdf/technology/2017/T318.pdf

Holttinen, T. Valmennusmateriaali 3.9.2019 koulutusjohdon tapaamisessa Kotkassa

Lisätietoja kirjoittajasta

Aloitin Ekamissa 1.8.2019 JYMY-hankkeen projektipäällikkönä. Taustaltani olen tuotantotalouden insinööri (amk), henkilöstön kehittäjä ja ammattiopettaja. Kasvatustieteen opinnoissani suoritin sivuaineopinnot työ- ja organisaatiopsykologiassa. Työssäni olen toiminut pitkissä työsuhteissa paperin- ja kartongin jatkojalostusteollisuudessa sekä julkisen sektorin talous-ja henkilöstöhallinnon palvelukeskuksessa.