Luovuus kukkii rikastavissa työyhteisöissä

JYMY -hankkeen lähestyessä loppuaan on yhteiskunnassamme käynnissä vilkas keskustelu liittyen tuoreen pääministerimme, Sanna Marinin, taustaan. Kaupan kassana toiminut hallintotieteiden maisteri twiittasi 15.12.2019: ”Olen tavattoman ylpeä Suomesta. Täällä köyhän perheen lapsi voi kouluttautua pitkälle ja yltää elämässään moneen. Kaupan kassasta voi tulla vaikka pääministeri. Ilman duunareita ei Suomi selviäisi. Arvostan jokaisen työntekijän, ammatinharjoittajan ja yrittäjän työtä korkealle!”

Sannan tarina ja mediassa käytävä keskustelu on tehnyt näkyväksi suomalaisen koulutusjärjestelmän onnistumista koulutuksen tasa-arvon toteuttamisessa. Ammatillinen koulutus kykenee kehittyessään vielä entistäkin paremmin vastaamaan koko koulutusjärjestelmällemme annettuun haasteeseen: mahdollistaa uusien sannojen tarinoiden toteutua tukemalla yksilöiden matkaa kohti omia ammatillisia unelmiaan.

JYMY -hankkeen Itä-Suomen alueverkoston seminaarissa 4.11.2019 Lappeenrannassa kävimme fasilitoijamme, Tapu Holttisen, johdolla keskustelua siitä, miten koulutusorganisaatioiden johto voi omalla toiminnallaan edistää tätä kehitystä. Miten ammatillista koulutusta vahvistetaan paikkana, jossa yksilön - niin opiskelijan kuin henkilöstöönkin kuuluvan - omaa tulevaisuutta ja osaamisidentiteettiä rakennetaan myönteisessä ja toiveikkaassa hengessä?

Yksi keino on kehittää koulutusorganisaatioiden kulttuuria rikastaviksi yhteisöiksi Pekka Himasen esittämän mallin mukaisesti (kuva alla).

Pekka Himasen mukaan rikastava vuorovaikutus perustuu itseluottamukseen ja henkilöiden väliseen keskinäiseen luottamukseen. Rikastuttava vuorovaikutus voi syntyä, mikäli luottamus mahdollistaa riskinoton ja jättää tilaa yksilön luovuudelle. Tuntiessaan kuuluvansa laajempaan ”Meihin” ihminen saa itsestään enemmän irti kuin muuten saisi. Vastakohtana ja rikastavan vuorovaikutuksen esteenä ovat pelko, uhkailu ja kilpailu, jossa yksilöiltä riistetään mahdollisuus olla oma itsensä – lopputulemana suuri osa ihmisen energiasta menee onnistumisen maksimoinnin sijasta epäonnistumisten minimoimiseen. Ihmiselle, joka tuntee olevansa uhattu, tuskin tulee mieleen leikitellä uusilla ideoilla ja ottaa riskejä. Pelon kulttuuri johtaa loppuun palamiseen ja epätoivoon.

Luottamuksen ilmapiirin syntyminen on monen tekijän summa, mutta tärkeimmäksi asiaksi Himanen määrittää reiluuden kulttuurin, jossa ei pantata tietoa eikä ole suosikkijärjestelmää, vaan läpinäkyvät pelisäännöt. Rikastavaa työyhteisöä ei synny ilman, että johtaja tai esimies toimii työntekijöiden kanssa läheisessä ja kannustavassa hengessä. Johtajan persoonallisuus ja esimerkki ilmaisevat Himasen mukaan todellisen työkulttuurin. Kannustamisen lisäksi rikastava kulttuuri tarvitsee vastavoimakseen suoran kritiikin kulttuurin.

Meille opettajille Pekka Himasella on selkeä ohje: ”Tärkeintä, mitä opettaja voi antaa, on sellainen kiinnostus ja into omaa aihetta kohtaan, joka vahvistaa opiskelijoiden ja kollegoiden omaa luovaa intohimoa ja auttaa menemään siinä pitemmälle”. Lisäksi opettaja voi parhaimmillaan ojentaa opiskelijoilleen arvokkuuden, merkityksellisyyden ja itseluottamuksen kokemuksen. Tämä ohje pätee mielestäni myös jokaiseen esimieheen. Onhan jokaisen esimiehen tärkein tehtävä mahdollistaa johdettaviensa kasvaa parhaaksi versioksi itsestään. Sillä niin koko Suomen kuin meistä jokaisen elämä rakentuu jatkuvalle oppimiselle.

-          Sari Leppänen, JYMY -hankkeen projektipäällikkö

Lähteet

Holttinen, T. Valmennusmateriaali 4.11.2019 JYMY -hankkeen koulutusjohdon tapaamisessa Lappeenrannassa

https://www.tekniikkatalous.fi/uutiset/reiluudesta-syntyy-luottamus-luottamuksesta-luovuus/ae3fd464-64aa-363b-ba38-d387c4cc1508'

http://www.helsinki.fi/humanistilehti/arkisto/lehti10/himanen4.htm

Psykologinen turvallisuus tiimioppimisen voimavarana Ekamissa

Psykologinen turvallisuus käsitteenä tarkoittaa esimerkiksi tiimin jäsenten jaettua tunnetta siitä, että tiimissä on turvallista ottaa sosiaalisia riskejä ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Tämä tarkoittaa sitä, että tiimin jäsenet voivat ilman pelkoa nolatuksi, hylätyksi tai rangaistuksi tulemista ilmaista mielipiteitään ja ottaa puheeksi asioita. Psykologisesti turvallisessa tiimissä jäsenet kokevat voivansa kysyä kysymyksiä, varmistaa asioita, pyytää apua sekä esittää mielipiteitä, ideoita, huolia, epäilyksiä ja epäkohtia ilman rangaistuksen pelkoa ja huolimatta siitä, että voi itse vaikuttaa vähän naurettavalta tai hölmöltä. Psykologisesti turvallisessa tiimissä on siten myös turvallista tehdä virheitä ja puhua niistä. (Edmonson 2003.)

Psykologinen turvallisuus osana pedagogista toimintakulttuuria tukee organisaation oppimista. Suoriutuakseen omassa tehtävässään Ekamin tulee olla oppiva organisaatio, jossa oppii opiskelijoiden lisäksi koko henkilöstö. Ekamin pedagogisessa ohjelmassa, joka on toteutettu osana opetus- ja kulttuuriministeriön myöntämän strategiarahoituksen toimenpiteitä, tuodaan käytännön toiminnan tasolle Ekamin strategian tavoitteita, missiota ja arvoja. Ekamin pedagoginen toimintakulttuuri rakentuu strategiassa asetetuista tavoitteista, henkilöstön osaamisesta ja jatkuvasta kehittämisestä. Kaikilla näillä toimenpiteillä pyritään lisäämään opiskelijoiden ja henkilöstön kokemusta psykologisen turvallisuuden tunteesta.

Ekamin pedagogisessa ohjelmassa määritetään pedagogista toimintakulttuuria tavalla, joka tavoittaa jokaisen tiimin oppimisen. Kaikkien on ylläpidettävä ja kehitettävä osaamistaan sekä verkostoiduttava saavuttaakseen yhteisiä päämääriä. Kannustus, luottamus, palautteen pyytäminen ja osaamisen jakaminen ovat toimintakulttuurin peruspilareita ja niiden varassa luodaan myös yhteisesti hyvää työilmapiiriä ja turvallista työympäristöä. Opetus- ja ohjaushenkilöstö oppii yhdessä toistensa ja opiskelijoiden kanssa. Luodaan ilmapiiri, jossa on helppo ottaa puheeksi mieltä askarruttavia asioita sekä pyytää toisilta ihmisiltä apua. (Ekamin pedagoginen ohjelma 2019.)

Mukaeltu lähteestä: Edmondson, Amy (2003). Psychological safety, trust and learning: A group-level lens. Teoksessa: Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches, 239– 272. Toim. Roderick Kramer ja Karen Cook. New York: Russell Sage Foundation. 400 s. ISBN: 978-1-61044-338-8.

Huomioita viestinnästä - BM Etelä-Savon sosiaali- ja terveyspalveluissa

9.12.2019 Mikkeli, haastattelussa viestintäpäällikkö Jouni Vauhkonen


Muutosviestinnällä pyritään leikkaamaan ”kriisikurvia”

Viestintä tulee tehdä kohderyhmälähtöisesti. On pidettävä mielessä, että tuotetaan palveluja. Viestinnän tueksi on viestintäaineistot, esim. videot yms. Kun on julkinen organisaatio, juuri mikään ei voi olla salaista (poislukien asiakastiedot) ja on oltava proaktiivinen. Perustelut tärkeitä. Muutos aiheuttaa aina odottamattomia seurauksia.
Essotella muutoksissa järjestetään yhteisiä tapahtumia, nimetään muuttokoordinaattoreita, tehdään uutisia intraan, videoita, kannustetaan tilaisuuksien järjestämiseen, joissa voi kohdata etukäteen työkavereita ja johtajat käyvät osastokokouksissa ja sivupisteissä.  

Muutos vauhtiin

Muutos on ensin perusteltava ja luotava kiireen tuntua, koska muuten ihmiset eivät suhtaudu siihen tosissaan. Ensimmäisessä vaiheessa perustelut löytyvät siitä, mitä muutos merkitsee liiketoiminnalle. Kun muutos tulee yksilölle ajankohtaiseksi, hän ajattelee sitä siitä lähtökohdasta, mitä muutos merkitsee minulle. Viestintä on tehtävä tältä pohjalta. Myös luottamushenkilöt on huomioitava kunnallisen organisaation viestinnässä.

Intensiteetti lisääntyy, kun aletaan käsitellä, mitä muutos tarkoittaa ihmisille. Noin puoli vuotta etukäteen aletaan tehdä isoissa asioissa viestintää, pitemmässä kaaressa esim. esitteet muuttuisivat liikaa. Tilamuutokset tiedotetaan henkilöstölle kuukautta aiemmin ja asiakkaille hiukan ennen varsinaista muutosta.

Päivittäinen viestintä vie paljon esimiesten aikaa.

Tavoitteena on parantaa esimiesten ja henkilöstön viestintäosaamista, mutta sille on löytynyt valitettavan vähän aikaa.. Viestintäpäällikkö käy vähintään kerran vuodessa kouluttamassa esimiehiä. Tärkein viestintätapahtuma on, kun Essoten työntekijä kohtaa asiakkaan. Tätä viestintäyksikkö pyrkii tukemaan mm. esitteillä. Ennakointi on viestinnässä tärkeää esim. isojen asiakasmäärien vuoksi.  

Hankkeet tuottaa muutoksia

Viestintäpäällikkö suunnittelee viestintää ja viestinnässä on vuosikello. Hankkeet ovat yksi asia, joka tuottaa muutosta ja viestintäpäällikkö seuraa hankkeita. Näin pääsee perille tulevasta muutoksesta ja voi reagoida asioihin riittävän ajoissa.

Markkinoinnin ammattilainen on hankittu taloon, koska asiakkaista kilpaillaan. Some-viestintä kaipaisi suurempaakin suunnittelua.

Turbulenssi haittaa vaikuttavuuden mittaamista

Mittaaminen on todella vaikeaa, kun turbulenssia on niin paljon. Vaikutusta on. Kun viime vuonna ei julkaistu palveluopasta ja säästettiin, mutta ns. ulkokuntamyynti putosi. Markkinointia siis tarvitaan. Ei ole löytynyt selkeitä organisaation toimintaan liittyviä tunnuslukuja tai linjoja niitä varten. Moni muutos tulee monen toimintaportaan kautta. Viestinnän osuutta on liki mahdoton erotella, kun on monta tekijää ja paljon muutosta.


BM-käynnillä koulutuspäällikkö Heli Tirri

HR-asiantuntijoiden matkalippuja muutosviestintään

HENRY Henkilöstöasiantuntijoiden ryhmä vietti kesäpäiviä 6.9.2019 Mikkelissä Esedulla.
Näiltä kokeneilta henkilöstöasiantuntijoilta pyydettiin "junalippua muutokseen":
Kerro, mikä on Sinun viestinnän kultainen käskysi?


Ohessa heiltä 31 junalippua muutokseen!

Huomioita viestinnästä - BM Valtion talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskus Palkeet, Joensuu

26.9.2019 Valtion talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskus Palkeet, palvelujohtaja Soile Röppänen

 

Palkeet

Palkeet on perustettu vuonna 2010 palvelemaan keskitetysti valtion talous- ja henkilöstöhallintoa tarkoituksenaan tuoda 40 prosentin säästöt kyseiselle sektorille.

Asiakkaana on koko valtionhallinto. Palkeiden palveluita ovat talouspalvelut, henkilöstöpalvelut, asiantuntijapalvelut sekä tuki- ja ylläpitopalvelut. Työntekijöitä on 663, toimipisteitä on viisi.

 

Työntekijöistä 40 prosentilla on korkeakoulututkinto. Soile Röppänen korosti korkeakoulututkinnon tarvetta työn muutoksella, joka talous- ja henkilöstöpalveluissa on kymmenessä vuodessa tapahtunut: rutiinitekemistä on automatisoitua ja jokainen työntekijä on myös oman työnsä kehittäjä. Yhtiön strategiassa tärkeitä asioita ovat yhteistyö, uusiutuminen ja aikaansaavuus. 

 

Ohjelmistorobottien hyödyntäminen

Esiteltyään meille Palkeita yrityksenä Soile Röppänen kertoi meille Palkeiden digitalisointiprosessista, joka on ollut meneillään yrityksen aloittamisesta alkaen ja jatkuu edelleen. Liikkeelle yrityksessä lähdettiin Robot Process Automatisationista eli kiinnostuttiin ohjelmistorobottien hyödyntämisestä. Yrityksessä todettiin, että robotteja voi hyödyntää massan käsittelyssä ja automatisoinnissa, kun käsiteltävä data on säännönmukaista, kuten Palkeissa juuri on.

 

Tänä päivänä 60 henkilötyövuotta on siirretty roboteille, joiden ratkaisuasteet alkavat lähestyä 100 prosenttia. Ihmistyövoimaa siis vielä tarvitaan selvittämään robottien käsittelyn jälkeen jääviä virheilmoituksia, mutta monet rutiininomaisista taulukoiden käsittelyistä ja tietojen käsin tehtävistä siirroista on siirretty roboteille.

 

Työn murros ja muutosviestintä

Koska muutosviestintä oli meidän vierailumme tärkein tutustumiskohde, Soile Röppänen kuvasi työn murrokseen liittyvää viestintää ja prosessia. Yrityksessä on pidetty tärkeänä, että asioista on tiedotettu mahdollisimman laajasti. Kehittämisen aikana työtilat on pidetty avoimina, materiaalit ovat vapaasti saatavilla, henkilöstö on saanut itse esittää automatisoinnin kohteita ja kehittäjät on nostettu talon sisältä halukkaista.

 

Robotit on käsitelty yhtenä järjestelmistä, ei ole haluttu nostattaa ns. robottihypetystä. Palvelujen automatisointi välittyy myös asiakkaalle nopeana ja tasalaatuisena palveluna. Henkilökunnan työ on muuttunut haasteellisemmaksi, koska rutiiniluonteisen työn sijaan henkilöstö ratkoo robottien virheilmoituksia ja kehittää ratkaisuja uusiin haasteisiin.

 

Miten ihminen toimii muutoksessa

Muutosprosessissa on hyödynnetty mm. Filosofian akatemian luentosarjaa siitä miten ihminen toimii muutoksessa. Palkeissa on todettu, että muutos tapahtuu mielessä – ihminen itse tekee työn muutoksessa. Keskustelemalla on pyritty henkilöstöä virittämään henkisesti muutosvalmiuteen. Myös esimiehille on pyritty luomaan valmiuksia kohdata henkilöstön pelot. 

Soile Röppänen totesi, että varhaiset omaksujat menevät menojaan, joten kannattaa löytää nopeasti innostuvat ja keskittyä heihin sekä sitouttaa mukana tulevat. Aina jää niitä, jotka eivät muutu. 

 

Henkilöstöä on kannustettu kokeilemaan, mutta tavoitteellisesti eli tekemistä on pitänyt arvioida ja raportoida.  Esimerkiksi intrassa on kampanjan avulla kutsuttu henkilöstöä kertomaan, mitä vielä voitaisiin automatisoida. 

 

Laatutyön osalta on katsottu, että automatisoinnissa on tärkeää, että prosessit on hyvin kuvattu. Talossa on laatukäsikirja, jonka jokainen uusi työntekijä lukee ja joka on oikeasti käytössä ja jota päivitetään. Esimiesten tulostavoitteissa on laatukäsikirjan käyminen vuosittain läpi. 

 

Uudistuvassa työssä esimies ei voi olla jarru – työntekijät pitää päästää muihin tehtäviin, jos heistä olisi siellä enemmän hyötyä. Palkeissa on kuvattu muutosprosessi ja sen rinnalle on työstetty tukimateriaalia ja työkaluja kaikkiin prosessin vaiheisiin. Osaamisen kehittämisen toimintamalli kehitetty osaksi muuta laatujärjestelmää.

 

Soile Röppäsen teesit muutokseen

• Karsikaa pois kaikki muu paitsi olennainen
• Keskittykää niihin asioihin, jotka ovat yhteisen edun mukaisia
• Tavoitteellinen tekeminen
• Avoimuus
• Varatkaa keskustelulle aikaa. Pohtikaa mistä pitää keskustella, keskitytäänkö ratkaisuihin, millä tavalla ratkaisuja voidaan tehdä, millä termeillä puhutaan
   
  BM-käynnillä koulutuspäälliköt Marja Teräväinen ja Jarmo Pohjolainen

 

Huomioita viestinnästä - BM Mölnlycke Health Care Oy, Mikkeli





3.5.2019 Mikkeli, Mölnlycke Health Care Oy, haastateltavana henkilöstöpäällikkö Hanna-Leena Hone

Benchmarkingvierailu Mölnlyckellä Mikkelissä

Mölnlycke on ruotsalainen, kansainvälinen yritys (15 tehdasta eri maissa) ja viestintä eri yksiköiden välillä tapahtuu pääsääntöisesti englanniksi. Kussakin yksikössä on paikallinen johtoryhmä. He ovat ydinjohtajia päivittäisessä toiminnassa.

Miksi viestintää tarvitaan 

• toimintaprosessit muuttuvat
• työmenetelmien muutokset (uudet tavat toimia)
• työvuoromuutokset
• esimies/alaismuutokset
• työturvallisuusohjeiden täsmentäminen

Työntekijäryhmät muodostuvat tiimeistä. Tiimien koko vaihtelee, pääsääntöisesti 15-40 henkilöä. Tiimit kokoontuvat tuotannossa kerran viikossa keskustellen asetettujen tuotantotavoitteiden toteutumisesta ja ajankohtaisista asioista.

 

Strategiataulut havainnollistavat

Apuna keskusteluissa käytetään käytävien seinillä olevia tunnuslukutauluja. Yhdellä taululla on muun muassa strategia, joka on kirjoitettu visiosta alkaen käytännön tasolle päivittäiseen toimintaan. Eräällä taululla on työturvallisuuskävelyt ja siihen liittyvät tekijät. HR- taulu kertoi esim. henkilöstöasioita eri tarkasteluvälein.

 

Osallistaminen

Vaikuttamistapoina ja viestinnän välineinä olivat tiimipalavereiden keskustelun lisäksi erilaiset kyselyt sähköisesti esim. kokemukset työaikamuodoista.

 

Strategiaprosessia työstettiin 14 työpajassa ja mukana oli n. 100 henkilöä eri tiimeissä. Yli 90 % henkilöstöstä koki, että on voinut vaikuttaa strategian sisältöön ja toteutukseen. Käytävällä oleva strategiataulu tuo esille strategian ydin asiat ja eri toimintojen seurannan. Jokaisen toimijan vaikuttamisen tavat tulevat esille.

 

Henkilöstö koetaan tärkeimpänä voimavarana. Tiimimallia on kehitetty ja se pilotoitiin v. 2018. Malli on nyt toiminnassa eri osastoilla ja huomioitava on, että sen toiminen vaatii johtamista. Esimiestyön muutos näkyy osaamisen kehittämisenä, ohjaamisena ja sparraamisena.

 

Keskustelu on tärkeää viestinnän näkökulmasta. Puhetta on pidetty hyvästä käyttäytymisestä työpaikalla, tunneilmaston kehittämisestä ja arjen johtamisen periaatteista. Esimiestyöstä n. 80 % on vuorovaikutusta.

 

Aitous, tunteet, keskustelu, kuunteleminen ja kuulluksi tuleminen

Seuraavat sanat nousivat keskusteluissamme esiin: keskustelu, aitous, tunteet, kuunteleminen ja kuulluksi tuleminen. Asioiden johtaminen on sama kuin ihmisten johtaminen. Yrityksessä on käytössä työyhteisösovittelu, joka osaltaan on ristiriita tilanteissa omien mielipiteiden ilmaisua ja toisten kuuntelua sekä arvostamista.

 

Tiedottamisen tavat koostettuna:

• tiedotustilaisuudet tarvittaessa eri henkilöstöryhmille (infotapaamiset)
• infotelkkarit
• seinätaulut ja taulupalaverit (etenkin tuotantotiimit)
• osastoittain on tiedotussuunnitelmat: yhdessä päätetty viestinnästä: kuka, mistä, miten, milloin?
• tuotantoyksikön viestintäryhmä (viestintästrategia): viestinnän kehittämistoimenpiteet ja jalkauttaminen osastoille/ tiimeihin
• tiimipalaverit
• sähköiset välineet: intra, s-posti, skype, uutiskirje, Facebook, Instagram
• kasvokkain: kahden keskiset keskustelut (jopa kerran viikossa tuotantopuolelle, toimistopuolella kerran kuussa)
   
  BM käynnillä koulutuspäälliköt Kirsi Malmstedt ja Eija-Riitta Ikonen

Tunnuslukutaulu Mölnlyckellä Mikkelissä

Huomioita viestinnästä - BM reserviupseerikoulussa

7.6.2019 Reserviupseerikoulu Hamina, Reserviupseerikurssin johtaja Timo Hänninen

 

Huomioita viestinnästä reserviupseerikoulussa

 

Saako käskyttää?

Nuoret ovat sosiaalisesti lahjakkaita, mutta koulutuksessa on huomattu, että heillä on vaikeuksia antaa selkeitä ja lyhyitä käskyjä. Käskynantokulttuuri on kuitenkin perinteinen sotilastoimintatapa, joten käskynantoharjoituksia on otettu lisää. Myös ääntä on pakko käyttää, vaikka muutoin huutaminen ei olisikaan hyväksyttävää.

Benchmarkkaajan huomioita: Itse suosin lyhyitä ohjeita. Näin itse asia korostuu, eikä huku paljoon selittelyyn. Vältä kirjallisessa viestinnässä CAPS LOCK -toimintoa, se on kuin huutaisit naama punaisena viestin saajalle.

 

Reserviupseerikoulun viestintä muutoksessa

 

Reserviupseerikoulussa muutoksista viestittiin koko henkilöstölle kerralla ja asiantuntevat henkilöt kertoivat tulevasta muutoksesta. Henkilöstö jakaantui työryhmiin ja niissä alettiin pohtia toimintaa. Yksittäisen Ihmisen pitää muuttua ja samalla pitää tapahtua iso toimintakulttuurin muutos. 

Sähköpostijohtaminen ei toimi. Kaikki olennainen viestintä tulisi olla puhuttuna, vaikka joku toinen sitä jossain muualla valmistelisi.

 

Benchmarkkaajan huomioita: Sähköpostijohtamisessa on se hyvä puoli, että se on ajasta ja paikasta riippumatonta ja siitä jää kirjallinen jälki. Täytyy kuitenkin tarkasta miettiä, mitä asioita sähköpostilla voi johtaa. Tuo työryhmissä pohtiminen ja keskustelu heti viestinnän jälkeen vaikutti hyvältä. Heti päästään purkamaan muutoksen vaikutuksia ja vaihtoehtoja.

Muutoksen tekijä on keskeinen henkilö, joka itse tekee ja saa porukan sitoutumaan. Ei siis voida vaan käskeä tekemään tietyllä tavalla, vaan henkilö pitää saada itse se oivaltamaan hyväksi tavaksi toimia.

 

Teemapajat

Muutosta johdetaan myös teemapajoilla. Näillä teemapäivillä tietoa viedään eteen päin. Koko ketjussa pitää olla hyvä tiedonkulku.

Benchmarkkaajan huomioita: Esedussa henkilöstön kehittämispäivien pajoja voisi käyttää enemmän hyväksi muutoksen viestinnässä.

 

Ulkoinen viestintä:

Puolustusvoimien johto, pääesikunta, johtaa ulkoista viestintää.

                          Esedussa osakeyhtiön ulkoisen viestinnän hoitaa toimitusjohtaja.

Twitter ja Facebook ovat käytössä ulkoisessa viestinnässä. Näissä sosiaalisen median kanavissa viestitään asevelvollisuusviestintää. Halutaan näyttäytyä positiivisessa valossa, saattaa koulutuksen uudistaminen suuren yleisön tietoisuusteen. Viestinnällä haetaan myös tukea yleiselle asevelvollisuudelle. Toisaalta halutaan näyttää myös voimaa ja sitä, että suomalainen asevelvollisuusjärjestelmä on kunnossa. Tämän viestinnän kohderyhmää ovat myös ulkomaiset seuraajat, mahdollisesti sotilaalliset tahot.

Benchmarkkaajan huomioita: Esedussa on samoja foorumeita käytössä ja tarkoitus on myös positiivisen viestin välittäminen.

 

Sisäistä viestintää

johdetaan viikoittaisilla päällikköpalavereilla. Niissä käydään läpi laaditut viikko-ohjelmat.

Benchmarkkaajan huomioita: Esedussa opetuksen omat palaverit kerran kuukaudessa rehtorin johdolla. Mitä jos olisi useammin?

 

Mitä viestijä viestittää

Sovitun esittelyn päätteeksi totesimme kaikki yhdessä, että everstiluutnantti Hänninen ei missään vaiheessa saanut av-laitteita toimimaan. Kokeneena viestijänä hän ei antanut sen haitata esitystään. Itse asiassa Timo Hännisen sujuva kerronta ei kaivannut diaesitystä.

Tämä oli myös hyvä esimerkki siitä, miten hyvä viestijä toimii. Hän ei kertaakaan voivotellut laitteiden toimimattomuutta, vaan jatkoi kertomustaan ikään kuin mitään ei olisi vialla. Peukutamme!

Benchmarkkaajan huomioita: Me usein tippaamme aloittamaan heti valittamisen, jos näin käy. Siitä pyrittävä ehdottomasti pois!

Älä milloinkaan sorru siihen, että vähättelet valmistautumistasi, sillä samalla vähättelet kuulijoitasi.

BM-käynnillä koulutuspäälliköt Sari Paasonen sekä Pekka Orava

 

Voiko hyväntekemistä johtaa?

Hyväntekeminen ryhmätöiden tuotoksena
koulutusjohdon tapaamisessa

Itäisen alueverkoston koulutusjohdon tapaamisessa 3.9. Kotkassa uppouduimme iltapäivällä keskusteluihin itseohjautuvuudesta. Itseohjautuvuudella tarkoitetaan ihmisen kykyä toimia ilman ulkopuolisen ohjauksen ja kontrollin tarvetta − siis kykyä johtaa itse itseään. Itseohjautuvuuden taustalla ajatellaan vaikuttavan ihmisten psykologiset tarpeet: autonomian, kyvykkyyden, yhteenkuuluvuuden ja hyväntekemisen tarpeet. Minkälaisia mahdollisuuksia ammattiopiston kontekstissa henkilöstöllä on tyydyttää hyväntekemisen tarvettaan ja miten tarpeen tyydyttymistä voimme johtamisella tukea?

Hyväntekeminen tarkoittaa Martelan ja Jarenkon (2017) mukaan kokemusta siitä, että omalla työllä on myönteinen vaikutus maailmaan. Organisaatioissa hyväntekemisen kokemus syntyy kolmea kanavaa pitkin:

• missio eli organisaation tuottama hyvä
• impakti eli oman työni kokonaisuudelle tuottama hyvä sekä
• auttaminen eli kokemus, että voin auttaa työtovereitani.

Missio ja impakti keskittyvät siihen, miten työ vaikuttaa ympäröivään yhteiskuntaan. Voimme ajatella, että ammattiopistojen perustehtävä on hyväntekeminen. Aluekehityksessä olemme merkittävässä roolissa kantamassa yhteiskuntavastuuta yhdessä muiden seutumme toimijoiden kanssa. Toiminnallamme edistämme hyvinvointia niin yksilö-, ryhmä- kuin yhteiskuntatasollakin. Tuotamme päivittäin kasvutarinoita, joista saavat iloita opiskelija itse, hänen lähipiirinsä ja koko Suomi. Tällainen merkityksellinen päämäärä toimii yhdistävänä tekijänä saaden henkilöstön puhaltamaan yhteen hiileen.

Auttaminen tarkoittaa kokemusta siitä, että minulla on organisaation sisällä myönteinen vaikutus toisiin ihmisiin. On hieno tunne nähdä, kuinka voin pienillä asioilla ilahduttaa työtovereitani tai auttaa kaveria parempiin suorituksiin. Nykyinen tiimipohjainen asiantuntijatyö tarjoaa monia mahdollisuuksia tuottaa onnistumisen tunteita oman tiimin jäsenille ja näin kokea olevansa myönteinen voima omassa organisaatiossaan. Kun tällainen myönteinen vaikutus toisiin ihmisiin yhdistyy yksilön kokemukseen siitä, että saa työssään henkilökohtaisellakin tasolla toteuttaa itseään, voi työ toimia vahvana elämän merkityksellisyyden lähteenä.

Hyväntekemisen johtaminen vaatii esimieheltä henkilökohtaista uskoa organisaation missioon. Jokainen esimies omassa toiminnassaan ilmentää tiettyä missiota tai tiettyjä päämääriä ja arvoja. Ja mitä esimies toiminnassaan ilmentää, on se, minkä alaiset kokevat organisaation todellisiksi arvoiksi riippumatta siitä, mitä intrassa oleviin dioihin on kirjoitettu. Yhteisön sisäistä hyväntekemistä voidaan vahvistaa myös tekemällä näkyväksi sitä hyvää, jota ihmiset toinen toiselleen tuottavat. Tähän auttaa kiittämisen kulttuuri, jossa tehdään kiittämisestä luontevaa. Siksi jokaisessa organisaatiossa kannattaa miettiä rakenteita, joissa kiittämiseen on olemassa toimivat kanavat. Lisäksi on tärkeätä, että se tärkein kanava - arjen kohtaamiset - suorastaan vilisee positiivista palautetta.

Koska viimeksi sinä kerroit työkaverille tai esimiehelle, kun hän on osin tietämättään auttanut sinua eteenpäin?

- Sari Leppänen

Lähteet:

Holttinen, T. Valmennusmateriaali 3.9.2019 koulutusjohdon tapaamisessa Kotkassa

Martela, F. & Jarenko, K. 2017. Draivi - voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Alma Talent. Helsinki.

Martela, F. 2017. Elämän tarkoitus – Haluatko luennon vai kelpaisiko yhden lauseen vastaus?

https://frankmartela.fi/tag/hyvantekeminen/

Ajatuksia koulutusjohdon tapaamisesta

Tiistaina 3.9.2019 oli kauan kaivattu ja hartaasti suunniteltu päivä: JYMY-hankkeen itäisen alueen koulutusjohdon tapaaminen. Niin omasta organisaatiostani kuin Esedusta ja Samposta oli joukko muutosjohtamisen ammattilaisia tapaamassa toisiaan Kotkan Datariinassa. Fasilitoijamme Tapu Holttisen kanssa johdimme päivän yhteisen työskentelyn ja keskustelun muutosjohtamiseen läheisesti liittyviin teemoihin, resilienssiin ja itseohjautuvuuteen.

Tilaisuudessamme kurkistimme jokaisessa organisaatiossa toteutetun Q-KULT -kyselyn tuloksiin. Tarkastellessamme kolmen organisaation tuloksista ”timanttia”, joka kuvasi kaikkien vastaajien keskimääräistä arviota organisaation nykytilasta ja unelmasta, ilmeni ainakin kaksi asiaa. Ensinnäkin on merkitystä sillä, onko organisaatio osakeyhtiö vai koulutuskuntayhtymä. Osakeyhtiön voidaan ajatella olevan ketterämpi toteuttamaan innovatiivisia kokeiluja ja uudistuksia. Toiseksi organisaatioissa on tulosten mukaan yhteinen unelma: kehittyä innovatiivisemmaksi ja enemmän sisäistä vuorovaikutusta korostavaksi. Tuon unelman tavoittelu edellyttää jokaiselta toimijaltaan - yksilöltä ja organisaatiolta - resilienssiä eli muutosjoustavuutta.

Ammatillisen koulutuksen reformi on massiivisesti testannut ja kehittänyt organisaatioidemme reslilienssiä. Alun perin Hollingin esittämän määritelmän mukaan resilienssi on systeemin kykyä sulauttaa itseensä muutosta ja häiriöitä ilman, että toimintakyky kärsii.  Määritelmässä painottuu ajatus systeemin toiminnan ja rakenteen pysyvyydestä: mitä heikompi systeemin resilienssi on, sitä vähemmän se kestää häiriöitä. Reformi on tehnyt uudella tavalla näkyväksi sen, minkä toiminnassamme ja rakenteissamme haluamme olevan pysyvää. Pysyvää on toiminnan asiakasohjautuvuus ja jatkuva oppiminen. Tuo uusi pysyvä edellyttää asioista uudella tavalla puhumista. Toistamalla sisällöltään samanlaisia keskusteluja samoin tavoin ei ole mahdollista luoda muutosjoustavaa organisaatiota. Q-KULT -työkalu on varsin toimiva, kun tavoittelemme verkostoissa yhdessä oppimista. Samalla opimme puhumaan organisaatioiden kehittämisestä uudella tavalla.

                                                                                               

Ymmärtääkseen muuttunutta tilannetta ja haasteitaan organisaatioissamme on kehitetty uusia yhteisiä käsitteitä, uskomuksia, merkityksiä ja arvoja. Resilienssin kehittyminen on näin kietoutunut keskusteluun muutoksista, tapahtumista ja tulevaisuudesta. Erilaiset keskusteluista tehdyt tulkinnat ovat joko edistäneet tai jopa estäneet resilienssin kehittymistä. Kyky keskustella ja kehittää tulkintoja yhdessä on tärkeä ominaisuus organisaation kohdatessa ennakoimattomia tilanteita, jotka edellyttävät uuden tiedon, ymmärryksen ja toimintamallien rakentamista. Organisaation vuorovaikutusvalmiudet heijastuvat näin joustavuuteen nopeasti muuttuvissa olosuhteissa.

Pyrkimyksessä kohti innovatiivisempaa ja vuorovaikutteisempaa koulutusorganisaatiota on kehittämisen lähtökohta mielestäni koko oppilaitosten itseorganisoituva oppiminen. Kehittäminen toteutuu dialogissa, jossa pyritään vahvistamaan ja edistämään itseorganisoitumista. Toimijoille luodaan mahdollisuuksia ajattelu- ja keskustelusuhteisiin, joiden avulla voidaan yhdessä vastata haasteisiin. Erityisen tärkeätä dialogissa on tutkia oman toiminnan luonnetta ja arvostaa onnistumisia. Keskeisiä kysymyksiä tällöin ovat muun muassa:

·         Tiedämmekö, miksi ihmiset tulevat meillä töihin joka päivä?

·         Milloin he suoriutuvat parhaiten ja sitoutuvat organisaation menestykseen?

·         Miten voimme lisätä ihmisten kykyä ajatella ja toimia innovatiivisesti?

·         Entä miten varmistumme siitä, että ihmiset, joiden on kohdattava muutoksia, kykenevät muuttumaan nopeasti ja tehokkaasti?

Koulutusjohdon tapaamisen keskusteluissa sivusimmekin yllä esitettyjä kysymyksiä. Jatkamme keskustelua tapaamisessamme 4.11.2019 Lappeenrannassa. Näen koulutusjohdon verkostoitumisen oivalliseksi keinoksi paitsi oppia yhdessä myös kehittää yksilöiden ja organisaatioiden resilienssiä.

-          Sari Leppänen, JYMY-hankkeen projektipäällikkö

Lähteet:

Nieminen, M., Talja, H., Heikkilä, J-P, Airola, M., Viitanen, K., Tuovinen, J. 2017. Muutosjoustavuus. Organisaation resilienssin tukeminen. Teknologian Tutkimuskeskus VTT Osakeyhtiön julkaisu. Juvenes Print Oy. Tampere.

https://www.vtt.fi/inf/pdf/technology/2017/T318.pdf

Holttinen, T. Valmennusmateriaali 3.9.2019 koulutusjohdon tapaamisessa Kotkassa

Lisätietoja kirjoittajasta

Aloitin Ekamissa 1.8.2019 JYMY-hankkeen projektipäällikkönä. Taustaltani olen tuotantotalouden insinööri (amk), henkilöstön kehittäjä ja ammattiopettaja. Kasvatustieteen opinnoissani suoritin sivuaineopinnot työ- ja organisaatiopsykologiassa. Työssäni olen toiminut pitkissä työsuhteissa paperin- ja kartongin jatkojalostusteollisuudessa sekä julkisen sektorin talous-ja henkilöstöhallinnon palvelukeskuksessa. 

Kohti parastamista

Matkalla maailmalle....ja takaisin.

Haastamassa muutosta ja viestintää

Esedun JYMY- päivä ”Minä viestijänä”.
Niinpä niin, vaikuttavan viestinnän paremmuusjärjestystä
1) kasvokkain
2) pienryhmässä
3) juoru
4) videokeskustelu
5) puhelin
6) sähköposti

Hyvä sparrauspäivä!

Olipa hyvä päivä tänään, yhteisen jakamisen ja asiantuntijasparrauksen äärellä!

Ulkopuoliset sparraajat vie meitä kuitenkin ulos omasta kuplasta. Kiitos Riitta Hyppänen, Taina Kivioja, Timo Hänninen ja Kalle Honkanen!

Blogin äärellä!

Blogin äärellä!